Краткое содержание:
UX-команды должны сообщать о результатах бизнеса, а не о деятельности или показателях UX, чтобы продемонстрировать влияние на доходы, затраты, риски, скорость, удержание и безопасность ресурсов.
UX-команды редко проигрывают разговоры о бюджете, потому что их работа не имеет ценности. Они теряют их из-за того, как сообщается о работе. Ваши данные юзабилити-тестов и цитаты пользователей верны, но они не говорят высшим руководителям, как исследования влияют на конечный результат. В одной организации говорят на двух разных языках, и UX должен убедиться, что они говорят на правильном языке.
Эта проблема стала более острой, поскольку организации создают строгую культуру оценки своих инвестиций. UX-команды, которые не могут связать свою работу с бизнес-результатами, не просто теряют отдельные обсуждения бюджета; они классифицируются как центры затрат и соответственно сокращаются.
Две ошибки, из-за которых UX выглядит как центр затрат
Центр затрат — это функция, которая тратит деньги без видимой отдачи. Два шаблона отчетности возникают снова и снова в командах, которые борются за безопасность ресурсов.
Ошибка 1. Отчетность об усилиях, а не о влиянии
«В этом квартале мы провели 24 интервью с пользователями и провели 3 исследования удобства использования».
Это говорит руководству о том, что сделала команда, но ничего о том, что изменилось. Отчетность, основанная на усилиях, выглядит как деятельность без результатов, а лидеры просто видят, что ресурсы потрачены без каких-либо доказательств.
Ошибка 2: отчетность по UX-метрикам вместо бизнес-показателей
«Средний показатель SUS улучшился с 62 до 74».
Это описывает улучшение показателя, который руководство не отслеживает (и, возможно, не понимает). Финансовый директор не имеет представления о том, что означает показатель SUS и является ли 74 хорошим показателем. Вице-президент по операциям не может связать показатель выполнения задач с квартальными целями, за которые он несет ответственность. Эти показатели предназначены для исследовательского отчета, а не для обсуждения бюджета.
Исследование McKinsey показало, что более половины компаний не имели объективного способа оценить результаты работы своих проектных команд. Когда UX не может отчитываться на языке бизнеса, лидеры полагаются на интуицию или на команды, которые могут это сделать.
Как лидеры на самом деле оценивают инвестиции
Чтобы связать влияние UX с языком бизнеса, необходимо понять пять вопросов, которые лидеры используют для оценки любых инвестиций.
1. Влияет ли это на доход?
Плохой UX может снизить доход. Разногласия в потоках оформления заказа, воронках регистрации и использовании функций могут привести к падению продаж, напрямую связанному с решениями об опыте. Улучшения UX очень часто трудно связать с доходом, но определение объема и отслеживание изменений может помочь сформировать эту отслеживаемую линию.
2. Снижает ли это стоимость?
За каждым обращением в службу поддержки закреплена стоимость. Когда интерфейсы неясны, состояния ошибок сбивают с толку или адаптация нарушена, пользователи звонят или пишут по электронной почте за помощью. UX, который устраняет коренные причины, уменьшает то, что операционные группы называют «требованием к сбоям» — контакты, которые существуют только потому, что продукт подвел пользователя. Объем контактов «до» и «после» для конкретного потока, который вы перепроектировали, — это одни из наиболее убедительных данных, которые UX-команда может предоставить в разговоре о ресурсах.
Переделка — еще одна стоимость, которую UX-работа может значительно снизить. Проблемы, обнаруженные во время проектирования, исправляются с помощью такого инструмента, как Figma. Чем дальше проблема проходит через процесс сборки, прежде чем ее обнаружат, тем дороже становится ее исправление.
3. Снижает ли это риск?
Ошибки, вызванные проектированием, такие как пропущенные транзакции, неправильная отправка форм и неправильно понятые инструкции, могут создать последующие юридические риски, риски поддержки, соблюдения требований и финансовые риски. Исследования, которые выявляют эти виды отказов перед запуском, позволяют снизить риск. Стоимость исследования юзабилити невелика по сравнению с затратами на нарушение нормативных требований, отзыв продукта или публичный инцидент, вызванный продуктом, который никогда не тестировался на реальных пользователях.
4. Улучшает ли это скорость выхода на рынок?
Если проблемы с юзабилити обнаруживаются во время проектирования, они быстро устраняются. Когда их обнаруживают после разработки, они требуют времени на разработку, циклов контроля качества, а иногда и полного редизайна, что сдвигает даты выпуска и потребляет ресурсы спринта. Если вы можете показать, что более раннее участие в UX сократило количество исправлений после запуска конкретного проекта, а также меньшее количество экстренных исправлений и меньшее количество редизайнов после поставки, тогда вы демонстрируете, что UX выводит продукты за дверь быстрее, а не медленнее.
Существует также риск альтернативных издержек при создании неправильной вещи. Пока ваша команда тратит время на неправильное решение, конкуренты могут создавать правильное и завоевывать позиции.
5. Улучшает ли это удержание или удовлетворенность?
Когда продукты не работают так, как ожидают пользователи, или когда трудно найти функции, которые могли бы создать ценность, пользователи уходят. Когда UX улучшает онбординг, и пользователи быстрее достигают своего первого успеха, или открывает полезные функции, которые в противном случае пользователи упустили бы, они с большей вероятностью останутся.
Чтобы измерить удержание, отслеживайте процент пользователей за определенную неделю, которые все еще активны 7 или 30 дней спустя, а затем сравните когорты до и после изменения в онбординге. Для лояльности и удовлетворенности вы можете отслеживать общие показатели, такие как CSAT и NPS.
Готовы применить это на практике?
Связь UX-метрик с тем, что волнует руководство
Разница сводится к тому, в каком месте цепи вы измеряете.
Восходящие метрики рассказать, как работает конструкция. Примеры включают показатели успешности выполнения задач, показатели ошибок, показатели SUS.
Нисходящие метрики зафиксируйте, что изменилось в бизнесе в результате. Примеры включают количество обращений в службу поддержки, коэффициенты конверсии и отток клиентов.
Последующие показатели расскажут вам, сколько стоила работа. Вам не нужно отказываться от показателей, которые вы уже собрали, но вам нужно построить мост от них к тем показателям лидерства. В таблице ниже общие показатели восходящего потока сопоставлены с бизнес-приоритетами, с которыми они наиболее непосредственно связаны, с предлагаемой структурой для каждого из них.
Показатель Приоритет бизнеса Как его сформулировать
Уровень успешности задач
Доход
Невыполненные задачи генерируют контакты со службой поддержки. Разногласия при оформлении заказа и регистрации снижают доход.
Частота ошибок
Снизить стоимость
Ошибки, вызванные проектированием, приводят к возврату средств, затратам на повторную обработку и нарушению требований.
SUS оценки
Снижение риска
Неправильные решения и ошибки, основанные на опыте, создают финансовые риски и альтернативные издержки.
Исправления после запуска
Скорость выхода на рынок
Более раннее участие в UX сокращает циклы доработок и количество аварийных исправлений.
Завершение первого использования
Удержание
Пользователи, которые не завершают регистрацию, уходят раньше времени.
CSAT
Удовлетворение
Удовлетворение предсказывает обновление и расширение.
Необходимые вам данные уже существуют внутри вашей организации. Сотрудничайте с финансами, аналитикой продуктов, службой поддержки клиентов или маркетингом, чтобы понять, что они отслеживают, и получить доступ к данным «до» и «после» для потоков, которые вы изменили. Даже данные о направлениях убедительны, если они честны: «Контакты о [feature] упал на 30% за квартал после изменения навигации».
Практическое замечание: этот перевод работает только в том случае, если у вас есть доступ к последующим данным. Если ваша команда в настоящее время не связана с аналитикой продуктов, службой поддержки клиентов или финансовой отчетностью, это первый разговор, который следует провести.
Цель не в том, чтобы переоценить возможности UX. Это необходимо для того, чтобы выявить связь, которая уже существует между работой вашей команды и цифрами, которые отслеживает бизнес.
Заключение
Организации создают культуру измерения вокруг каждой функции. UX всегда был выше важных показателей. Когда пользователям сложно выполнить ключевые задачи с использованием дизайна, это приводит к созданию заявок в службу поддержки, упущенной возможности конвертации и, возможно, к потере клиента. UX-команды всегда влияли на важные цифры, поэтому пришло время отдать этому должное.